مدیریت سازمان

گزینه سوم در مدیریت سازمان

گزینه سوم در مدیریت سازمان

بخوانید، بدانید و به اشتراک بگذارید
TelegramLinkedIn15Google+Facebookاشتراک گذاری
pdf گزینه سوم در مدیریت سازمانprint گزینه سوم در مدیریت سازمان

گزینه سوم در مدیریت سازمان

برای هر مشکلی، حتی برای مشکلاتی که حل‌نشدنی جلوه می‌کنند، راه حلی وجود دارد. این راهی است که در تمام مسیر زندگی، از همه پیچ‌وخم‌های آن می‌گذرد. راهی است به سوی آینده. این راه تو نیست و راه من هم نیست. این راهی است ماورای راه‌های دیگر. بهتر از هر راهی است که حتی کسی بتواند برای خودش تصور کند. من نام این راه را «گزینه سوم» می‌گذارم. اغلب گرفتاری‌ها دو طرف دارند. ما به این عادت داریم که «گروه» من را علیه «گروه تو» بسیج کنیم. گروه من خوب است و گروه تو بد یا حداقل گروه تو به خوبی گروه من نیست. گروه من حق دارد، گروه تو در اشتباه است و احتمالا حق ندارد. غالبا هر دو طرف به راه و روش خود متقاعد هستند.

هم افزایی؛ گزینه سوم در مدیریت سازمان

شما اگر به سمت من تهاجم کنید، حمله شما شامل خود من و تفاهم من نیز خواهد بود. در حالت افراطی می‌توانند این‌چنین مشاجره‌های هویتی، به جنگ و ستیز بینجامند. چگونه می‌توان بر اینچنین طرز فکر دو گزینه‌ای که در اعماق وجودمان ریشه دارد، غالب شد؟ خیلی‌ها هیچ وقت موفق نمی‌شوند. ما یا مبارزه می‌کنیم یا اینکه با یک ائتلاف راضی می‌شویم. به همین خاطر، بیشتر تلاش‌ها برای حل مشکل به بن‌بست می‌رسند. زیرا علت واقعی دعوا، وجود مشکل پیش آمده نیست، بلکه تفاوت سیستم فکری ما است. به دیگر سخن، مشکل اصلی «پارادایم» یا الگوهای فکر ما هستند.  واژه پارادایم به معنی الگوی فکری است، الگویی که رفتار ما را تحت تاثیر قرار می‌دهد. او مانند یک نقشه راه به ما نشان می‌دهد که در چه مسیری ادامه راه دهیم. ما با مشاهده چیزهایی دست به کار می‌شویم و اقدام ما نهایتا تعیین‌کننده چیزی است که دستگیرمان می‌شود. چنانچه پارادایم‌های ما تغییر کنند، متاثر از آنها رفتارمان نیز تغییر می‌کند و در نتیجه حاصل اقدامات ما نیز تغییر خواهد کرد.

اصل هم‌افزایی یا سینرژی


سرآغازی برای یک تغییر بزرگ

ما از طریق مکانیزمی به گزینه سوم می‌رسیم که به آن هم‌افزایی می‌گوییم. هم‌افزایی یا سینرژی زمانی است که یک به علاوه یک برابر دو نیست، بلکه برابر با ده، صد و شاید هزارها می‌شود! سینرژی زمانی محقق می‌شود که دو نفر یا افراد زیادی مصمم باشند از نظرات و عقاید شخصی خود به‌عنوان زمینه‌ای برای یافتن راه‌حلی مشترک استفاده کنند. در این حالت، نیاز به اشتیاق، علاقه وافر، نیرو، استعداد و شور و هیجان، برای دستیابی به چیزی نو داریم که بهتر از همه چیزهایی است که تا به حال در اذهان خود می‌پنداشتیم. سینرژی ائتلاف نیست. حاصل ائتلاف یک به علاوه یک در بهترین حالت یک و نیم خواهد بود. هر یک از طرفین مقداری را از دست می‌دهند. حتی سینرژی راه حل یک مشکل هم نیست. سینرژی یعنی که ما با همدیگر از طریق بررسی مشکل با هم رشد و ارتقا یابیم و به چیز جدیدی دست یابیم که مایه امیدواری همه شرکت‌کنندگان باشد. مثال‌های بی‌شماری وجود دارند که بیانگر تاثیرات سینرژی بر تغییرات عظیم در شکل‌گیری دنیایی که در آن زندگی می‌کنیم، هستند. همچنین در محیط کار یا زندگی شما، فضایی برای سینرژی وجود دارد. به اضافه اینکه بدون سینرژی کارتان به رکود و کسادی می‌انجامد. بهینه‌ای در کار نیست و از توسعه باز می‌مانید. رقابت و تغییرات تکنولوژی رو به افزایشند. آنهایی که قادر به ایجاد سینرژی نباشند، به فنا محکومند. بدون هم‌افزایی رشد متوقف خواهد شد. آنهایی که به تنزیل قیمت‌ها دلخوش می‌کنند، در نهایت دستشان تهی خواهد شد. بر عکس، کسانی که در صدد ایجاد سینرژی مثبت هستند، می‌توانند به رشد حجم معاملات و مبادلات خوش‌بین باشند و برتری جایگاه خود را در رقابت با دیگران تضمین کنند؛ اگرچه پدیده سینرژی منفی نیز وجود دارد. به‌عنوان مثال، استعمال دخانیات می‌تواند زمینه‌ساز ابتلا به بیماری سرطان باشد.

کیفیت در کل
زمانی که ادوارد دمینگ (Edwards Deming)، استاد مدیریت در سال‌های ۱۹۴۰ سعی در آن داشت که صاحبان صنایع آمریکا را متقاعد کند تا نسبت به بهبود کیفیت کالاهای خود اهتمام بیشتری نشان دهند، هیچ کس حرف او را جدی نمی‌گرفت و برعکس آنها به بهانه صرفه‌جویی، هزینه‌های پژوهش و توسعه را به حداقل رساندند و هم خود را متوجه سودآوری هر چه بیشتر کردند. در حقیقت، این همان اندیشیدن به شیوه دو گزینه‌ای خالص است، زیرا کیفیت و دستمزد کم با هم سازگار نیستند و هر کسی این را می‌دانست. چشم‌انداز سود هر چه بیشتر در زمان کوتاه چشم خردبینانه آنها را تار کرده و آمریکایی‌ها را به بیراهه مصالحه در امر کیفیت کشاند. با این عمل در واقع خود را دچار چرخه‌ای باطل کردند. الگوی فکری‌شان مبین این بود که «در صرفه‌جویی تا کجا می‌توانیم پیش رویم؟ قبل از اینکه صدای مصرف‌کننده درآید چقدر می‌توانیم از هزینه‌های کیفیت کم کنیم؟»زمانی که دمینگ از عکس‌العمل آمریکایی‌ها نسبت به نظریاتش مایوس شد، آمریکا را به مقصد ژاپن ترک کرد. اساس نظریه او این بود که هنگام تولید، در هر روند تولیدی، به‌طور غیرعمدی و نامحسوس، عیوبی در محصول لانه می‌کنند که بعد مورد رنجش و نارضایتی مصرف‌کننده می‌شوند. به همین سبب، باید صنعت پیوسته در صدد تقلیل میزان خطا باشد. ژاپنی‌ها نظرات دمینگ را با نظریه Kanban که در ژاپن مرسوم بود تلفیق کردند؛ نظریه‌ای که مسوولیت کنترل محصول را به کارگران تولیدکننده آن محصول وامی‌گذارد. Kanban در زبان ژاپنی به معنی «بازار» است. کارگران یک تولیدی، مانند کسی که در یک سوپرمارکت خرید می‌کند، قطعات مورد نیاز خود را تهیه می‌کنند. به این ترتیب، آنها پیوسته برای بهتر کردن محصول خود تحت فشار قرار می‌گیرند. تلفیق این دو دیدگاه، به ظهور نظریه جدید و در واقع گزینه سوم انجامید. هدف نظریه مدیریت به سمت کیفیت در کل (Total Quality Management) بهبود مدام کیفیت توام با تقلیل هزینه در یک زمان بود. اکنون الگوی فکری این شده بود که «چگونه می‌توانیم محصولات بهتری تولید کنیم؟» تولیدکنندگان آمریکایی که در محبس تفکر گزینه دوم اسیر بودند، دیگر قادر به رقابت با محصولات ژاپنی که هر روز با کیفیت بهتر و ارزان‌تر روانه بازار می‌شد، نبودند. دیری نپایید که کسادی بر همه صنایع سنگین آمریکا سایه افکند.

26 Apr 2016

Comments powered by Disqus
 
This website was built using N.nu - try it yourself for free.(info & kontakt)